Das EFQM-Modell

"Regardless of sector, size, structure or maturity, to be successful, organisation need to establish an appropriate management system. The EFQM Excellence Model is a practical tool to help organisations do this by measuring where they are on the path to Excellence; helping them understand the gaps; and then stimulating solutions". (EFQM)
Das unten abgebildete EFQM-Modell tritt somit mit einem sehr hohen Anspruch an; von seiner Grundkonzeption her entspricht es dem Führungsansatz eines Total Quality Management (TQM). Die Bewertung des Erreichungsgrades der 9 Kriterien erfolgt durch kontinuierliches "Self Assessment". Diese Selbstbewertung ist in etwa vergleichbar mit den internen Audits der EN ISO 9001 und wird über einen strukturierten Fragenkatalog unterstützt. Im Gesundheitswesen wird das Modell zunehmend als Leitlinie diskutiert. In der Schweiz gibt es sogar schon eine Zahnarztpraxis, die auf der Grundlage des Modells den von der EFQM jährlich ausgelobten "European Quality Award" erhalten hat; dies dürfte aber auch in Zukunft Ausnahmecharakter haben, da das Bewerbungsverfahren relativ aufwändig ist.

Im Folgenden werden die einzelnen Modellkomponenten vorgestellt; hierbei beschränken wir uns auf eine kurze Darstellung, da die meisten Aspekte bereits im Rahmen der Vorstellung der neuen EN ISO 9001 ausführlicher beschrieben wurden.
Das Modell differenziert auf der oberen Ebene zwischen sog. "Befähigern", also solchen Kriterien, die Qualität (im weitesten Sinne) erst ermöglichen und den "Ergebnissen" , die hierdurch auf Sicht erreicht werden. Die Philosophie des Modells ist es somit, dass sich das permanente Bemühen um Qualität in messbaren und excellenten Ergebnissen niederschlagen muss. Auf der unteren Ebene "Innovation und Lernen/Entwicklung" wird deutlich, dass es sich um einen geschlossenen Regelkreis handelt; durch die permanente Messung und Analyse der Organisationsergebnisse wird ein Lernprozess in Gang gesetzt, der für eine kontinuierliche Verbesserung sorgt.
Die 5 "Befähigerkriterien":
1. Führung	2. Mitarbeiter
Die (Praxis-)führung muss in jeder Beziehung das Bemühen um excellente Leistungen vorleben (Vorbildfunktion). Die wesentlichen Regeln sind durch geeignete Mittel zu kommunizieren, Anstrengungen der Mitarbeiter sind authentisch anzuerkennen usw.	Das Potenzial der Mitarbeiterinnen ist über geeignete Maßnahmen zu fördern. Hierzu gehören Zielvereinbarungen, Personalplanung, Mitarbeiterbeteiligung usw. Alle zielführenden Einzelmaßnahmen lassen sich in einem integralen Personalentwicklungskonzept vereinen.
3. Politik & Strategie	4. Partnerschaften & Ressourcen
Es sind nachvollziehbare und allgemein akzeptierte Ziele & Grundsätze der Praxisführung zu entwickeln, die über strategische Maßnahmen konsequent verfolgt werden (z.B. Praxisleitbild).	Es sind Verfahren zum effektiven und effizienten Einsatz der wesentlichen Praxisressourcen (finanzielle, technische, informationelle) zu installieren. In Bezug auf die wesentlichen Kooperationspartner (Kostenträger, Lieferanten usw.) sind auf Vertrauen und Akzeptanz der Partnerziele basierende Regeln der Zusammenarbeit aufzustellen.
5. Prozesse
Die wesentlichen (diagnostischen, therapeutischen und infrastrukturellen) Wertschöpfungsprozesse müssen identifiziert, über Ziele aktiv gesteuert, überwacht und permanent verbessert werden. Ein allgemeines Prozessbeschreibungsmodell können Sie hier einsehen.
Die 4 "Ergebniskriterien":
1. Mitarbeiterzufriedenheit	2. Kundenzufriedenheit
Mitarbeiterzufriedenheit muss sich als Folge der personalpoltischen Maßnahmen im besonderen sowie des gesamten Konzepts im allgemeinen drastisch verbessern. Dies muss sich in messbaren Ergebnissen (z.B. Absentismusquote, Fluktuationsrate, Arbeitsklimaindex) niederschlagen.	Patienten sollten die Leistungen regelmäßig bewerten. Es sind Messgrößen aufzustellen (z.B. abgeleitet aus einem "Beschwerdewesen"), die den erreichten Stand dokumentieren. Neben dieser "subjektiven" Qualitätsbewertung durch die Patienten selber, könnten noch Qualitätsstatistiken aus den durchgeführten Therapien abgeleitet werden.
3. Gesellschaftliche Verantwortung	4. Geschäftsergebnisse
Angesprochen ist hier das "Image" der Praxis in der relevanten Praxisumwelt bzw. das Engagement, insbesondere des Praxisinhabers, für gesellschaftliche/ soziale Belange. Dieses Kriterium geht von der Vorstellung aus, dass jeder "Wirtschaftsbetrieb" einem besonderen ethisch-moralischen "Ehrenkodex" unterliegt.	Nicht zuletzt muss sich Total Quality Management auch "finanziell rechnen". Entsprechende betriebswirtschaftliche Messindikatoren sind z.B. kalk. Unternehmerlohn, Gewinn absolut, "cash flow", Umsatz/Vollzeitstelle, "ebit", "ebita", Eigenkapitalrentabilität usw. Wie bei den anderen Ergebniskriterien auch, kann man sich auch hinsichtlich der wirtschaftlichen Ergebnisse mit anderen Praxen in einem sog. "benchmarking" messen.

FAZIT: Auch das EFQM-Modell ist auf die Anforderungen der ärztlichen Praxis übertragbar. Es hat insgesamt einen "visionären" Charakter und Anspruch, der sich u.a. in dem Streben nach "excellence" dokumentiert. Das sich mit dem Modell Spitzenleistungen erreichen lassen, belegen u.a. Aussagen bisheriger Gewinner des "European Quality Award".