 Ressourcenmanagement: Zu unterscheiden ist hier
zwischen Sach- und Personalressourcen.Sachressourcen
umfassen in der ärztlichen Praxis insbesondere diagnostische und therapeutische Geräte.
Die Norm fordert u.a. Regeln für einen sachgerechten Umgang (Handhabung, Lagerung,
Wartung, Aussonderung) mit diesen Geräten und Hilfsmitteln. Alle Geräte mit denen genaue
Messungen durchgeführt werden (sog. "Messmittel") müssen regelmäßig
kalibriert werden (s.a. Medizingerätegesetz, Herstellerangaben).
Ein besonderer Stellenwert kommt in einem
Dienstleistungsunternehmen naturgemäß der Ressource "Personal"
zu. Im Hinblick auf diesen zentralen Erfolgsfaktor sind Maßnahmen einzusetzen, welche
Fähigkeiten, Fertigkeiten, Wissen und Motivation aller Mitarbeiter/innen in
Übereinstimmung mit den Praxisanforderungen und damit auch den Patientenerwartungen
bringen. Diese "Mitarbeiterorientierung" im Rahmen der
Praxisführung muss durch ein ausgewogenes Personalentwicklungskonzept
sichergestellt werden. |
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| Dienstleistungsrealisation: Dieses Kapitel
hat aufgrund der unmittelbaren Beeinflussung der Patientenzufriedenheit eine zentrale
Bedeutung. Im Kern geht es hier um die Umsetzung der Patientenanforderungen
durch die wesentlichen "Geschäftsprozesse" der Praxis. Die Norm fordert eine systematische Ermittlung der
Patientenanforderungen vor Beginn der Leistungserbringung. Eine sorgfältige
(nachvollziehbare) Diagnose ist hier natürlich der erste und wichtigste Baustein, da sich
hieraus die medizinischen Anforderungen und Erwartungen des Patienten an die Kernleistung
(Therapie) ableiten. Am Ende dieses Prozesses sollte i.S. der Norm die
"Machbarkeit" des sich anschließenden therapeutischen Prozesses bewertet
werden. Diese Schnittstelle mündet entweder in einer Besprechung mit dem Patienten in
Verbindung mit einer Therapieplanung und/oder einer Überweisung. Die genaue Definition
dieser Schnittstelle ist sowohl für Patienten wie auch für die Kostenträger von
besonderer Relevanz. Darüber hinaus sollten differenzierte und wiederkehrende
Patientenbefragungen durchgeführt werden. Ein allgemeines Anforderungsmodell ist "EILA", welches "Empathie", "Information", "Leistung"
sowie "Ausstattung" als die 4
Hauptanforderungskategorien herausstellt.
Die Geschäftsprozesse beschreiben den
Ablauf/das Entstehen von Qualität und sollen damit Antwort auf die Frage geben, wie
Qualität erreicht wird. In der folgenden Abbildung ist die Grundstruktur eines solchen
Prozesses verdeutlicht. Eine Darstellung und Erläuterung aller relevanten Prozessmerkmale
können Sie hier
einsehen.
Wesentliche Prozesse sind in Form von sog.
"Verfahrensanweisungen" zu dokumentieren. Die Auswahl der zu beschreibenden
Prozesse ist im Prinzip jeder Praxis selbst überlassen. Eine Möglichkeit der
Systematisierung von Praxisprozessen können Sie hier
einsehen. Sinnvoll ist auf jeden Fall die Beschreibung von therapeutischen Schwerpunkten
sowie allgemein von relativ häufigen und komplexen Verfahren. Auch die Dokumentation (und
Analyse) einzelner "Infrastrukturprozesse" (z.B. Leistungsabrechnung) sollte
erwogen werden. Sollten in Zukunft für einzelne diagnostische und therapeutische Prozesse
allgemeinverbindliche "Leitlinien" aufgestellt werden (z.B. wie
in den Niederlanden), so wären dies wesentliche sog. "mitgeltende Unterlagen"
zu prozessorientierten Verfahrensanweisungen. |
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| Messung, Analyse und Verbesserung: |
| Das installierte QM-System ist kontinuierlich auf Stärken und Schwächen zu
analysieren. I.d.R. erfolgt dies einmal jährlich durch ein entsprechendes "internes Audit".
Auf der Grundlage einer vorherigen Auswertung von Daten, sollten hier entsprechende
Auditschwerpunkte gesetzt werden. Erkannte Schwachstellen müssen abgestellt werden. |
| Insgesamt folgt dieses Kapitel der EN ISO 9001 der
"Qualitätsphilosophie" des sog. "PDCA-Cycle" nach Walter A. Deming
(siehe Abb. rechts). Hiernach ist ein Qualitätskreislauf zu installieren, der aus 4
Schritten besteht: Plan: Die
Verbesserungsmaßnahme ist zu planen (wer macht was bis wann unter Einsatz welcher
Ressourcen?)
Do: Probeweise Einführung der
Verbesserungsmaßnahme
Check: Überprüfung der Wirksamkeit der
Verbesserungsmaßnahme und ggf. Modifikation
Act: Anwendung der neuen Regel als Standard
und Planung weiterer Verbesserungsmaßnahmen. |
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| Was konkret gemessen wird, ist abhängig von den unter Kapitel 1
(Verantwortung der Leitung) formulierten Praxiszielen. Im Kern geht es hier natürlich um
die Verbesserung der Patientenzufriedenheit. Hiermit zusammenhängend sollte die Qualität
einzelner (wichtiger) Prozesse, Mitarbeiterzufriedenheit und nicht zuletzt die
wirtschaftliche Praxisentwicklung auf dem Prüfstand stehen. Die Suche
nach wirkungsvollen Verbesserungen kann unterstützt werden durch die Installation eines Verbesserungswesens
(unter Beteiligung von Mitarbeiterinnen und Patienten) sowie durch ein sog. "Benchmarking".
Die Suche nach präventiven Verbesserungen (sog. "Vorbeugungsmaßnahmen") ist zu
unterscheiden von sog. "Korrekturmaßnahmen", bei denen auf einen tatsächlich
aufgetretenen Fehler reagiert wird.
Insgesamt
wird das "Verbesserungsklima" (Bereitschaft zu Verbesserungen und Akzeptanz von
Verbesserungen) durch Teamarbeit begünstigt. In praxisinternen, aber auch
praxisübergreifenden Gruppen kann systematisch, d.h. unter Einsatz entsprechender "Qualitätsstechniken",
an Verbesserungsmaßnahmen gearbeitet werden.
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